O Poder Social e o advento da Revolução Corporativa ¹
por David Kirkpatrick ²
por David Kirkpatrick ²
Civilizações se chocaram de maneira inesperada neste ano, pessoas comuns usando Facebook e Twitter derrubaram ditadores na Tunísia, Egito e Líbia, e estão ameaçando o autoritarismo na Síria. Um chamado em meio a primavera árabe trouxe ondas de libertação para uma região longamente oprimida. Alguma coisa semelhante está acontecendo nos países mais democráticos. Na Espanha multidões de jovens, conhecidos como "os indignados," ocuparam praças públicas em todo o país, protestando contra o desemprego e a política de exclusão. Em Israel, cidadãos comuns tanto de direita quanto de esquerda se unem em manifestações maciças contra a alta dos preços da habitação. E na Índia, a campanha de um homem contra a corrupção se tornou viral, levando milhares de às ruas em apoio.
Estes sociais podem agora estar se movendo em direção a sua empresa. Entramos na era de indivíduos habilitados, que utilizam novas e potentes tecnologias, aproveitando a mídia social para se organizar. Alguns se juntaram a causa com o WikiLeaks e seus enteados terríveis, devassando os corredores uma vez seguros do Pentágono e do Departamento de Estado dos EUA. Mas a maioria são pessoas comuns, com novas ferramentas para forçá-lo a ouvir com o que eles se preocupam e exigir respeito.
Tanto os seus clientes quanto os seus funcionários já começaram a marchar nesta crescente multidão das mídias sociais, e é melhor você sair do caminho deles ou aprender a abraçá-los. As instituições das modernas sociedades desenvolvidas, quer sejam governos ou empresas, não estão preparados para esse novo poder social. As pessoas estão mudando mais rápido do que as empresas.
“Eu não acho que é loucura perguntar se o seu CEO é o próximo Mubarak”, diz Gary Hamel, um dos mais eminentes teóricos da administração. “As elites ou gestores das empresas, já não controlam mais a conversação. É assim que as insurreições começam” diz Marc Benioff, CEO da Salesforce.com: “Isto não é apenas a respeito da primavera árabe. Isto é sobre a primavera corporativa.”
Neste novo mundo dos negócios, as empresas e os líderes terão de mostrar autenticidade, transparência, equidade e boa fé. Se não o fizerem, clientes e funcionários podem vir a desconfiar deles, com efeito potencialmente desastroso. Clientes que não gostam de um produto pode rapidamente difundir sua desaprovação. Futuros funcionários não precisam aceitar sua palavra de como é a vida em sua empresa, eles podem descobrir a partir de pessoas que já trabalham lá. E empregados leais há muito tempo agora têm mais opções para lançar sua própria, com arranques mais velozes, poderiam se tornar seus mais ferozes concorrentes no futuro. "Empresas que tem em torno de cinco anos ou mais estão passando por tempos difíceis, porque isto é bem diferente daquilo que eles sabem” é a observação chocante de Doreen Lorenzo, presidente da Frog, empresa de design e consultoria.
Mas no geral essas mudanças sugerem um futuro brilhante para as empresas e a sociedade global. O mundo está se tornando mais democrático e reflexivo da vontade das pessoas comuns. E pragmaticamente, o poder social pode ajudar a manter sua empresa vital. Consumidores recém-armados e empregados ativistas podem se tornar a fonte de criatividade, inovação e novas idéias para levar sua empresa avante. Um crescente número de executivos e empresas estão convertidos a este ponto de vista. Isto exige humildade de uma classe e a maioria dos líderes empresariais não estão acostumados. “A confiança é construída pela vulnerabilidade compartilhada”, diz John Hagel, um antigo autor e consultor, que co-preside o Deloitte’s Center for the Edge. “Quanto mais você expor e compartilhar seus problemas, o mais bem sucedido você se torna. Não é sobre um alto executivo ditando o que precisa ser feito e quando, é sobre o fornecimento de indivíduos com o poder de conectar-se.”
Benioff reconta sua própria epifania sobre a humildade e transparência no Salesforce, que vende software on-line para pessoal de vendas. “Em 2005 nós tivemos problemas de confiabilidade com um de nossos servidores. Nós não estávamos falando sobre isto, e os clientes ficaram chateados. Se transformou em um problema. E meu líder de marketing, Bruce Francis, chegou e disse, 'Marc, você precisa expor tudo. Você precisa ter um site que esteja diretamente ligado aos computadores. Se eles estão funcionando, o site deve ser verde, e quando não estão ele deve ser vermelho. ' Eu tive que abrir.” Tal sistema está em vigor desde então. “O sucesso social é muito baseado na confiança”, opina Benioff. “Se você não tem transparência você será eliminado pelo sistema em torno de você.” Ele agora está escrevendo um livro, argumentando que toda empresa deve se tornar o que ele chama de “empresa social”.
As manchetes estão repletas de exemplos da dinâmica precária na mudança. Empresas que mostram cobiça ou insensibilidade, para com os trabalhadores ou clientes, rapidamente se encontram na defensiva. A Hershey olhou para a Scrooge como nora, em agosto, quando 400 estudantes universitários contratados através de um programa patrocinado pelo Departamento de Estado de câmbio revoltaram-se, caminhando para fora de seus postos de trabalho. Eles não gostavam de seu trabalho estressante em uma fábrica de embalagem de doces, às vezes, em todos os turnos e de noite. Esses garotos da China, Nigéria, Turquia e Ucrânia, são dóceis comunicadores digitais e, usando YouTube, Facebook e outras ferramentas, chamam a atenção para sua situação.
Recentemente a Adidas se viu sob ataque na Nova Zelândia, quando os fãs da popular equipe nacional de rúgbi ficaram indignados ao saber que as camisas da equipe Adidas estavam sendo vendidas muito mais lá do que em outras partes do mundo. Fãs ficaram online para a pesquisa comparativa dos preços dos produtos na Nova Zelândia e nos EUA, para depois organizar outros fãs em protesto. Logo os noticiários foram focando o protesto e a resposta da Adidas. As pessoas começaram a devolver roupas para as lojas, em repúdio, e os funcionários se sentiram tão ameaçados que retiraram logo seus veículos da empresa, informou o New York Times.
Os executivos não puderam se esconder da indignação. Na Holanda, no início deste ano, aconteceu uma campanha de mídia social contra os bônus dos banqueiros, focada na sede de Amsterdam do banco ING. As pessoas começaram a ameaçar uma retirada de depósitos em massa. O CEO Jan Hommen renunciou voluntariamente ao seu bônus de 1,8 milhões dólares futuros, e ordenou que todos os diretores da empresa fizessem o mesmo. O primeiro-ministro britânico David Cameron recentemente propôs fechar mídias sociais durante revoltas, como as que recentemente trouxeram o caos para o Reino Unido. Mas o presidente do Google, Eric Schmidt, respondeu a esta idéia, em entrevista ao The Guardian, com o conselho que se aplica igualmente aos CEOs: “É um erro olhar para o espelho e tentar quebrar o espelho. Seja qual for o problema [que causou as revoltas] a Internet é um reflexo desse problema. Se você tem um problema, use a internet para entender o que é o problema.”
Se há um culpado principal para este novo contexto, é o Facebook. A rede social, de sucesso surpreendente, em menos de oito anos angariou mais de 750 milhões de usuários ativos em cada país do mundo, se tornou o mais movimentado website do mundo e a mais popular ferramenta para fomentar a insurreição ao redor do mundo. Por quê? Porque o Facebook dá a todos os seus usuários uma plataforma de divulgação pessoal. No passado somente um seleto grupo tinha tal poder, Walter Cronkite, por exemplo, ou aqueles na BBC. As pessoas no Facebook, por outro lado, geralmente difundem apenas aos amigos, o que parece pouco impactante em primeira instância. No entanto, uma nova e peculiar dinâmica, chamada de consenso viral, pode se desenvolver. Digamos que você posta uma atualização de status, foto ou vídeo que expressa uma visão com a qual seus amigos concordam com, ou responder a, esta mensagem pode se espalhar como gripe. Amigos clicam no “like,” ou comentam na atualização, dizendo, por exemplo, “Sim, acho que Mubarak tem que ir, também!” ou “Estou jogando fora todas as minhas coisas da Adidas!” Isso retransmite para seus amigos. O “meme,” ou idéia, pode se tornar viral e se espalhar quase que instantaneamente para um grande número, se isto acontece se desperta um sentimento, como um sinal dos tempos.
O LinkedIn é uma outra ferramenta central para a capacitação de todos os executivos, devem ponderar e não só porque já mantém um perfil lá (juntamente com mais de 115 milhões de outras pessoas). No seu coração, o LinkedIn é uma forma de manter permanentemente público um currículo de trabalho. Muitos dos mais valiosos funcionários da sua empresa têm agora CVs fora, na rua, em tempo integral e pesquisável por milhões de pessoas, incluindo os recrutadores do seu concorrente. Você quer ter uma chance, maltratar ou ignorar essas pessoas?
A abundância de outras ferramentas de software social está agora nas mãos de pessoas comuns também. Eles vivem em telefones celulares que são realmente poderosos terminais de computador para difusão, capazes de vomitar opinião ou informação à vontade, bem como recebê-la. O YouTube, por exemplo, oferece infinitas horas de entretenimento fácil - ou pode ser usado por qualquer pessoa a qualquer momento para transmissão de vídeo. Em 2009 apareceu um mostrando um trabalhador da Domino's Pizza colocando queijo no nariz enquanto fazia um sanduíche, entre outras abominações. Suas ações caíram 10% em pouco tempo. o mau julgamento de um funcionário danificou a reputação de uma empresa inteira. O Twitter é uma potente ferramenta de difusão para qualquer pessoa com um seguidor; o FourSquare, uma maneira de coordenar no mundo físico; o GroupMe, vendido ao Skype, lhe permite enviar um único texto ou fazer um telefonema para um grupo de até 25. Todos estes serviços são basicamente livres.
Novas encarnações do poder social surgem quase diariamente, a partir de uma legião de empresários em todo o mundo que vêem a rapidez com que o sucesso pode vir em um denso mundo em rede. Que a facilidade de criação de empresas é outro exemplo de fortalecimento individual. Os dois fundadores do GroupMe, com 24 e 29m anos de idade, venderam sua empresa em agosto por cerca de 50 milhões de dólares, apenas um ano após sua estréia.
Bo Fishback criou o seu instrumento de poder social com velocidade impressionante. Ele é CEO da Zaarly, um site baseado em localização de mercado para compradores e vendedores, ambos de produtos e serviços; os compradores postam o que eles querem, e as pessoas que procuram ganhar dinheiro fazendo ofertas para se tornarem fornecedoras. A empresa nasceu em fevereiro, quando Fishback - um empreendedor perpétuo - participou do “Startup Weekend” em Los Angeles.
Ele lançou a idéia sexta-feira, trabalhou em um protótipo que tinha no domingo e diz que na terça-feira fechou 1 milhão de dólares em financiamento. (Ele já sabia que tinha investidores veteranos garantidos) Duas semanas depois o Zaarly foi lançado em beta pelo Southwest Interactive, em Austin, Texas, e fez transações no valor de 10.000 dólares. O serviço estreou no final de maio em várias cidades e no final de agosto haviam sido solicitados 3,4 milhões de dólares em transações e 50 mil pessoas haviam se registrado.
Ele lançou a idéia sexta-feira, trabalhou em um protótipo que tinha no domingo e diz que na terça-feira fechou 1 milhão de dólares em financiamento. (Ele já sabia que tinha investidores veteranos garantidos) Duas semanas depois o Zaarly foi lançado em beta pelo Southwest Interactive, em Austin, Texas, e fez transações no valor de 10.000 dólares. O serviço estreou no final de maio em várias cidades e no final de agosto haviam sido solicitados 3,4 milhões de dólares em transações e 50 mil pessoas haviam se registrado.
A vida inteira do Fishback é como um homem de negócios centralizador na rede, presumindo poder social. “Indivíduos empoderados são o que impulsionam o Zaarly, em ambos os lados do nosso mercado,” diz ele. “No lado do comprador isto transcende a típica dinâmica de mercado onde você só pode comprar o que outra pessoa já está vendendo. Sobre o lado do realizador [ou vendedor] esta demanda-orientação de mercado dá às pessoas uma nova forma de trabalhar para si próprios.”
Se você quiser que sua empresa explore o poder social, uma gama de produtos de software emergentes podem ajudá-lo a fazer isso. Alguns visam fazer isso mais fácil para conduzir um diálogo permanente com os clientes. Mas uma próspera indústria também está construindo ferramentas para aproveitar o poder de um empregado dentro da empresa. Quatro empresas de destaque oferecem sua versão de um híbrido do Twitter/Facebook para funcionários: Salesforce.com com seu produto Chatter, a IBM com seu software Connections, bem como as iniciantes Yammer e Jive, que acabam de anunciar sua intenção de ir a público. O objetivo é aproveitar a energia social interna de uma empresa para acelerar a colaboração e a inovação. Craig Herkert, CEO da SuperValu, que detém ou suprimentos mais de 4.000 supermercados dos EUA, é um convertido ao Yammer. “Como da velha forma, todas as informações fluem via e-mail. Agora os gerentes de loja e equipes de apoio, em todo o país, podem postar no Yammer o que estão fazendo, do que eles estão orgulhosos, ou dizer: 'Ei, eu tenho um problema. Alguém sabe como corrigi-lo? ' Tenho o Yammer no meu desktop, em meu laptop, celular e iPad. Eu posso ver o que todo mundo está fazendo - que é a transparência radical.”
Um pequeno iniciante de Toronto, chamado Rypple, aplica o pensamento social em uma forma diferente - para gestão interna de empregados. Sua ferramenta de avaliação social permite que todos em uma empresa avaliem todos os outros, e dê às pessoas um feedback contínuo, em tempo real. São tomadas de pressão social e de pares para fazer a avaliação do trabalho mais eficaz na condução do desempenho futuro. O produto foi largamente desenvolvido em uma instalação beta no próprio Facebook, cuja organização interna se esforça para ser plana e sem burocracia. (No Facebook, engenheiros de produto recém-contratados passam por algumas semanas de treinamento técnico e em seguida, escolhem uma equipe para trabalhar.) Anne Bento é a vice-presidente sênior de Talentos Globais, na MediaBrands, que começou a tirar para fora do Rypple as suas 6.500 pessoas.“Os funcionários de maior valor são introspectivos o suficiente para querer feedback sobre si mesmos,” explica ela. “A Mediabrands é uma agência de mídia, de modo que a tecnologia é perfeita para nós, porque ela promove o uso de redes sociais, nós pregamos aos nossos clientes.”
A humildade e autenticidade, que o poder social demanda de você, pode produzir inúmeros benefícios com clientes e funcionários. Nadira Hira, 30, está escrevendo um livro a ser publicado no próximo ano, sobre as atitudes em relação ao trabalho em sua geração, aqueles que estão hoje com cerca de 16 a 32 anos. “O que muitas empresas fazem errado, quando se pensa em 'social' é que eles pensam nisso como uma jogada de marketing, ao invés de apenas uma maneira de estender o que você já é realmente como uma empresa ou uma marca,” diz ela. “Se você se preocupa com seus funcionários e seus com clientes, você pode mostrar isso e ampliar seu alcance.” Tony Hsieh, CEO da Zappos, usou o Twitter e seu blog pessoal, no final de 2008, para anunciar e gerenciar demissões inesperadas. Ele falou bastante sobre o que estava acontecendo e como o processo foi doloroso para ele e outras pessoas na empresa. As demissões foram surpreendentemente bem, especialmente depois que ele respondeu aos comentários, por exemplo, estendendo um desconto aos empregados até depois das férias.
Quando confrontar o poder social, você pode pular com os dois pés, porque simplesmente você não pode se esconder. “Um erro comum da velha escola das empresas é a proibição de mídia social em toda a empresa,” diz Clara Shih, CEO da HearsaySocial, cujo software ajuda os negócios, principalmente as marcas de consumo, a gerir seus meios de comunicação social. “Mas pelo menos na América, nosso trabalho é uma parte muito importante da nossa identidade e a maioria das pessoas quer falar sobre isso. Funcionários entusiasmados vão falar sobre a marca e a companhia no Facebook, Twitter e LinkedIn.” Quando seus clientes defendem políticas de bloqueio contra meios de comunicação social, alegando que eles conseguiram manter os empregados off-line, eles desencadeiam boatos de “descobridores de páginas desonestas.” Para uma grande empresa, recentemente apareceram 60 mil páginas diferentes de mídia social onde empregados mencionaram ou discutiram assuntos da empresa. (Sem mencionar os milhares de perfis de funcionários no LinkedIn.) Ferramentas de boatos presumem algo elementar em um mundo de poder social: a de que a capacitação dos funcionários está diretamente ligada à capacitação de clientes, porque, inevitavelmente, acabam trabalhando, talvez até mesmo conspirando, juntos.
Pessoas comuns muitas vezes parecem melhores em gerenciar e acessar informações do que as gigantescas corporações em que trabalham ou compram. “As empresas, literalmente, não sabem o que está sendo dito sobre elas”, diz o ditado milenar. “Eles nem sequer se buscam no Google! Mas essa é a primeira coisa que alguém vai fazer se estiver pensando em ir trabalhar nessa empresa.” Esta é uma mudança fundamental no poder. “Nos velhos tempos, os gerentes estavam entre telefonemas e instruções. Eles tinham a informação,” diz Chris Cox, que supervisiona produtos no Facebook. “Os subalternos apenas trabalhavam distantes. Mas com a tecnologia, que torna mais fácil compartilhar e organizar as coisas, que o desequilíbrio desapareça.” Adiciona David Sacks, CEO do Yammer: “'Informação é poder' usado para dar significado de que a informação acumulada lhe deu força. Agora estamos vendo que o compartilhamento de informações é poder. Quanto mais você puder compartilhar mais você pode ajudar as outras pessoas, e mais se torna evidente que você é um especialista e um empregado valioso.”
Muito antes de a maioria de nós ver chegando, Ray Ozzie, um dos mais famosos fabricantes de ferramentas da indústria de software de comunicações, concentrou sua carreira de desenvolvimento de produto em uma mudança na direção do poder social. Mas ele ainda não pensa em empresas para obtê-lo. Ozzie substituiu Bill Gates, como arquiteto chefe de software da Microsoft, depois que a empresa comprou a Groove Networks, que ele fundou. Ele deixou a Microsoft no ano passado. “Os indivíduos estão exultantes com esses novos recursos, mas as empresas estão tão avessas ao risco como sempre estiveram. Muitas empresas estão hesitantes em criar uma cultura que permite a auto-capacitação porque têm medo do que pode acontecer se as pessoas fizerem as coisas por si próprias.” A criação de Ozzie do Lotus Notes, no final dos anos 80, foi destinada a armar os empregados com melhor informação e lhes permitir colaborar em equipes.
Mas apesar de ter sido um sucesso comercial, o potencial do Notes para promover a capacitação não foi aproveitado totalmente. Desde então, porém, poderosos softwares de colaboração, não apenas o notório Facebook, mas também Skype, LinkedIn e outras ferramentas, penetraram nas corporações pela rede e em bolsas e bolsos, transportados por funcionários, trazendo softwares de consumo superiores para o local de trabalho.
As empresas ainda estão lutando para recuperar o atraso, e a maioria delas provavelmente nunca conseguirá. A tecnologia para o consumidor continuará a ser melhor e mais barata do que a que é feita para os negócios. Quanto maior for o tamanho do mercado consumidor maior será a atração de investimento e inovação, e economias de escala empurram os preços da unidade para baixo - uma fórmula no coração do relativo poder do indivíduo sobre a empresa. David Stein, Co-CEO da Rypple, diz que para os empregados comuns “a expectativa agora é de que as ferramentas que as pessoas usam no trabalho são tão fáceis e divertidas como os que utilizam em sua vida pessoal. Se você usar sistemas de gerenciamento baseados nos anos 50, os funcionários vão se revoltar. Eles não querem se sentir como 'o cara' é só dizer a eles para fazer as coisas.” No Skype, o CEO Tony Bates não está incomodando em colocar na meta o mercado de negócios, porque, como ele diz, “as pessoas estão trazendo-a em negócios próprios. Em muitas empresas o Skype é o meio de comunicação número.”
Shoshana Zuboff descreveu esta mudança fundamental para os indivíduos e o poder social desde 2002. Quando a antiga professora da Harvard Business School, historiadora e co-autora de 'The Support Economy: Why Corporations are Failing Individuals' e de 'Next Episode of Capitalism', disse que o choque entre as pessoas com poderes e instituições hierárquicas foi posto em marcha nos anos 50. “A economia de produção em massa providenciou a segurança existencial para muitas, muitas pessoas,” diz ela. “Isso, por sua vez, produziu uma nova mentalidade humana - de um indivíduo auto-determinante. Esta mentalidade já foi o único recinto da elite: os ricos, artistas, poetas, filósofos. E tornou-se a mentalidade de todos.”
Ela agora defende um urgente repensamento da forma como todos os negócios são conduzidos. “Estamos falando de uma mudança fundamental, distanciada de um modelo de produção em massa", diz ela. “O valor tem sido entendido como algo que as empresas criam: Como faço para fazer o que eu tenho e vendê-lo para você? Mas neste mundo novo valor não é criado dentro da organização. Apóia-se nas necessidades não satisfeitas e os desejos do indivíduo. Agora eu tenho que ir até você e dizer: 'Quem é você? Conte-me sobre você. Como você quer viver? '” Ela diz que a indústria da música falhou notoriamente nesta última década. “Ela antecipou o valor que tinha criado o CD. E quando você não o quis, como eles reagiram? Bem, sobre como eles vão te caçar e te colocar na cadeia?”
Um número crescente de empresas iluminadas tem o objetivo de transformar o poder social para sua própria vantagem, colocando os clientes não na cadeia, mas em um pedestal. Tornam-se saudavelmente obcecadas com o que é dito sobre elas online. O Gatorade agora opera, em tempo integral, um centro de comando de mídia social onde não só monitora o que é dito sobre ele no Facebook, Twitter, blogs e outros lugares, mas também intervém quando necessário para esclarecer ou oferecer assistência. A Domino’s Pizza respondeu de forma brilhante o vídeo dos flagrantes de empregado em 2009, com uma mídia social singela e campanha publicitária que não fingia que o incidente não tivesse acontecido. Em meados de 2010, tinha recuperado a quota de mercado, que aumentou de forma dramática sua reputação on-line e vendas por comércio eletrônico. A Farmers Insurance usa o software da Hearsay Social para ajudar a 15.000 agentes em todo o país a manter suas próprias páginas no Facebook. Ela mesma começou um marketing em si, bastante adequado, no jogo Farmville pessoas jogam dentro do Facebook.
A Ford pega pistas de jovens, imersos em meios de comunicação social, para aviar os projetos de seus carros e como eles devem se comunicar. “O sufrágio digital está sobre nós,” proclama, em um e-mail, Venkatash Prasad, o líder da Ford para produtos e aplicações de redes sociais. “Todo mundo tem direito a um byte de ação, e temos que abraçar este poder do byte dentro de Ford, através do uso de redes sociais internas e externas.” Prasad se gaba do fato recente da Ford ter dirigido um carro através da América, tuitando: “Não um humano em um carro, um carro” Adiciona em outro e-mail, Sheryl Connelly, gerente de tendências de consumo da Ford: “Se você quer chegar aos mil anos, você tem que ir onde eles vivem, e isso significa online. Mil anos exigem mais do que engajamento. Eles querem que as suas contribuições sejam significativas.”
Aceitar o poder social como inevitável pode mudar significativamente o tipo de design de seus produtos. A Coca-Cola está instalando máquinas em restaurantes fast-food que permitem aos clientes formular suas próprias bebidas. Não para escolher apenas uma Coca-Cola ou Sprite. Agora você pode ir acima, com combinações de sabores novos e outras personalizações que o seu recém empoderado coração desejar.
Se você ignorar essas forças, você provavelmente irá falhar. Diz o consultor e autor Gary Hamel: “Os princípios subjacentes à Web, da hierarquia natural, colaboração, transparência e todo o resto, estas características vão ter de invadir a gestão. A idéia de uma hierarquia que, fundamentalmente, dá poder a poucos enquanto retira o poder de muitos está mais ou menos morta.” Para demonstrar que é possível este novo mundo, Hamel ajudou a liderar um fórum online, para idéias web, de influência na gestão: http://www.managementexchange.com/.
Não pense que as tendências em tecnologia, e o poder social resultante, nunca vão lhe dar uma trégua a partir das marés de mudança. O veterano da Lotus e da Microsoft, Ozzie, diz que: “Tudo isso se tornou impossível de parar a partir do momento em que alguém instalou a primeira rede - esta marcha é constante no sentido de reduzir o atrito e os custos das transações encaradas pelos indivíduos. E você ainda não viu nada.”
Reportagem adicional de Adam Ludwig.
Para mais informações sobre a conferência Techonomy 2011 (13-15 novembro), visite http://www.techonomy.com/ . Você pode também acompanhar a Techonomy no Twitter e no Facebook.
1- Fonte: Forbes: Social Power and the Coming Corporate Revolution:
http://www.forbes.com/sites/techonomy/2011/09/07/social-power-and-the-coming-corporate-revolution - acessado em 12/09/11
http://www.forbes.com/sites/techonomy/2011/09/07/social-power-and-the-coming-corporate-revolution/2 - acessado em 13/09/11
2- David Kirkpatrick é um escritor, jornalista e autor do livro "The Facebook Effect". Saiba mais em: http://www.facebook.com/thefacebookeffect
TRADUÇÃO LIVRE DE RONALD SANSON STRESSER JUNIOR ~ SIN PERMISSO
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